Dabbawallas, el sistema logístico más eficaz de la India

Mumbai, el centro económico de la India, una mega-urbe de más de  12 millones de habitantes, y el territorio de acción de los dabbawalla, el sistema logístico más eficaz de la India.


Los dabbawalla no son más que una organización de repartidores que se encarga de distribuir diariamente la comida a 175.000 trabajadores de Mumbai. Pero, ¿qué hay de especial en esto?

Esta organización horizontal, sin recursos tecnológicos, y compuesto en su mayoría por repartidores analfabetos, tiene un nivel de error de uno de entre seis millones de envíos. Es decir, su modelo logístico roza la perfección, lo cual hace que sea estudiado a fondo por Harvard Business Review, o elogiado por The Economist como uno de los sistemas más eficaces del mundo. Para hacernos una idea: Amazon, Fedex o DHL, monstruos de la logística no pueden presumir de alcanzar tal nivel de precisión.

¿Cómo funciona el sistema de los dabbawallas?

Mientras los trabajadores se desplazan a sus oficinas, los familiares que se quedan en casa tienen tiempo de cocinar la comida del día,  y meterla en  la unidad básica del sistema dabbawala: una tartera especial, llamada tiffin.
  
Es cuando empieza a cesar el caos de la hora punta en Mumbai, el momento en que se pone en marcha el sistema. Cada dabbawalla tiene asignado una zona en la que este debe recoger antes de las 10.30 am todas las tarteras que correspondan, las cuales se meten en la unidad básica de carga, el dabba. Este repartidor se desplaza en una bicicleta preparada para soportar el peso de las tarteras, y así maximizar la carga, como se puede ver en la foto.

Cada dabba está marcada con una combinación sencilla de colores, número y letras (recordemos que la mayor parte de los dabawallas no sabe leer ni escribir). Este código indica cuál es el punto de origen y destino de cada dabba, y en qué trenes y estaciones debe viajar la mercancía.
La carga se transporta hasta puntos de encuentro, en los que se reúnen grupos de repartidores. Aquí los dabbas son ordenados por destino e introducidos en cajas mayores, diseñadas para un uso muy especial.  Es entonces cuando un segundo grupo de dabbawallas recoge sus caja correspondientes, las cargan sobre sus cabezas y se suben a distintos trenes destinados a distintos barrios. Cada repartidor paga sólo un billete de tren, que cuesta aproximadamente unos 0.30€. También en este caso, se maximiza la carga.

 

Los repartidores se bajan del tren en determinadas estaciones, donde un tercer grupo de dabbawallas les esperan para volver a descargar y cargar la mercancía. Aquí para el desplazamiento se utiliza un carro. Ya, por último,  la mercancía es distribuida a su destino final, alrededor de las 13.00 pm, justo a tiempo para la hora de la comida.

Cuando los trabajadores han terminado su comida, a las 14.00 pm comienza a funcionar un sistema de logística inversa, devolviendo las tarteras a su destino de origen con la misma precisión con las que se entregan.

Sin duda, los activos clave de los dabbawallas son un sólido trabajo en equipo, y un cumplimiento estricto de los tiempos. Se trata pues de un modelo basado casi exclusivamente en el factor humano.



Resulta asombroso, que un modelo tan sencillo y aparentemente rudimentario tenga una una eficacia del 99,9999% en un entorno tan caótico como la ciudad de Mumbai. Se trata de cifras que han provocado la admiración de empresas como Tata, Coca-Cola y Daimler, que han invitado a dabbawallas para que les expliquen el funcionamiento del sistema.   

Si alguno aún duda de las cifras de precisión de la organización, puede comprobar el certificado de calidad ISO 9000 que han obtenido los dabbawallas.

A ver a quien le toca contar el año que viene si los dabawallas llegan a la OFECOME de Mumbai. 

José Guillamón Reverte- Grupo D4

Fuentes:

• Forbes   http://www.forbes.com/sites/peterhigh/2015/02/23/the-best-logistics-organization-in-india-uses-no-technology-and-a-mostly-illiterate-workforce/ 
• El País   http://sociedad.elpais.com/sociedad/2014/07/11/actualidad/1405071547_167841.html
• The Economist   http://www.economist.com/node/11707779